Kĩ năng lãnh đạo và quản trị

www.quantri.com.vn


c - Nhóm vai trò quyết định
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh
hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định. Vai trò cách tân
hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến,
khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống:
gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến
cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các
nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức
thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách
nhiệm của nhà quản lý. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là mộ
t chuyên
gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn
www.quantri.com.vn
thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý
trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác.
* Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới
Ðổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của
công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của
những người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ
hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi
phải kết hợp những nỗ lực của các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành
công lại là kết quả lao động duy nhất của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng,
quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ
khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng,
người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động.
 Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng
vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở
ngại. Chúng ta thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận
những mạo hiểm rủi ro. Họ thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức,
người phát hiện ra vấn đề và biết đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phả
i
có các loại vai trò kế tiếp.
 Người tài trợ: Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về những
sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thiết cho việc phát triển
cải tiến và thúc đẩy các bước tiến hành thực sự. Ðổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự
hiện diện của người tài trợ, tuy nhiên việc thực hiện những đổi mới đó còn phụ thuộc vào
vai trò thứ ba- người phối hợp hoạt động
 Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải đổi
mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đỡ và tôn trọng,
bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản
trở của lề lối cũ và nó thường khiến cho những người quen thói thủ thường e ngại. Người
phối hợp sẽ đảm nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thể
được thực hiện. Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản lý sẽ khuyến
khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới.

Thi
ếu một trong ba vai trò thì sự đổi mới,cải tiến khó có thể thực hiện được.

II- Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị
Một số cuốn sách có tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo, quản
trị cần có các tố chất:
-Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội
-Linh hoạt
-Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suố
t
-Trung thực, có sức khỏe tốt.
-Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra
-Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân
www.quantri.com.vn
-Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt
-Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổ chức.
- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ giao tiếp
niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người.
Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo giỏi
là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh
nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc
phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng
nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm, thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp
đỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định.
Một cuộc nghiên cứu qui mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế" được tiến hành ở
một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ bản của một chủ
doanh nghiệp chỉ ra sự khác biệt giữa chủ doanh nghiệp không thành đạt và chủ doanh
nghiệp thành đạt, đó là :
1. Tìm kiếm cơ hội
Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác định những giải
pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra
cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượm thông tin kinh doanh, nhân sự
có kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, .
. .
2. Kiên trì
Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong
kinh doanh. Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân
hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc. tiếp tục giũ vững lập
trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu.
3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng
Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho khách hàng.
Giúp công nhân để hoàn thành công việc. Thể hiện những quan tâm làm hài lòng khách
hàng.
4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả
5. Chấp nhận rủi ro

Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải. Thường
nên có một biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủi ro. Tính toán rủi ro
trong các quyết định kinh doanh
6. Đặt mục đích
Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng.
7. Giám sát và lập kế hoạch có hệ thống
Phát triển và sử
dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích. Đánh
giá các kế hoạch hành động khác có thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển
sang các chiến lược dự phòng khi cần thiết để đạt được mục đích.
www.quantri.com.vn
8. Tìm kiếm thông tin
Đích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối thủ
cạnh tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thông tin có lợi.
9. Thuyết phục và mạng lưới công việc
Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc
thuyết phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hoàn thành mục tiêu
kinh doanh của bạn.
10. Tự tin
Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của
chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó
khăn hoặc đáp ứng những thử thách.
Các phong cách quản lý kém hiệu quả
Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh
trở thành một nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường có ba sai lầm không nên mắc
phải, đó là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực.
Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong quản lý thì tổn hại sẽ
rơi vào cả nhà quản lý và công ty của anh ta. Nhà quản lý có thể rơi vào những cạm bẫy
mà anh ta rất khó gỡ ra. Vì thế, ngay từ đầu cần thông minh và sáng suốt để tránh mắc
phải sai lầm.
Thế nào là nhà quản lý độc tài?
Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành một nhà quản lý độc tài. Khó có
nhà quản lý nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài. Nhưng liệu
có ai thử kiểm tra cách quản lý của chính mình để đảm bảo rằng họ không quá độc tài
trong quản lý nhân viên của mình hay không?
Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ở người
khác. Họ thấy không ai còn có thể hơn họ trong công việc nào đó và khó có thể làm tốt
hơn họ. Do vậy họ đã không thành công trong giao phó việc cho cấp dưới. Khi giao phó
cho nhân viên một việc nào đó thì họ thường đóng góp ý kiến từng chút một vào công
việc đó và thường xuyên kiểm tra đi kiểm tra lại để đảm bảo rằng công việc đó hoàn tất
theo ý muốn của mình. Thời gian quản lý nhân viên của họ quá chặt chẽ dẫn tới sự kém
chất lượng trong sản xuất.
Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ở các
doanh nghiệp hiện nay, các nhân viên đều muốn có sự tự do cá nhân. Những nhân viên
này có trình độ nhất định và họ cũng muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào
công việc. Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họ có cơ hội đó thì họ sẽ làm thoái chí nhân
viên của mình.
Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên không được s
ử dụng hết kiến thức, tài
năng và năng lực chuyên môn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn là ngay chính nhà
quản lý độc tài cũng mất đi nhiều cơ hội để trau dồi nghề nghiệp của mình. Một nhà quản
lý như vậy có thể làm công ty mất đi nhân viên tài năng và giảm năng suất trong sản xuất.
Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở người khác,
nhất là những người làm việc cho bạn. Để có thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu những nhân
www.quantri.com.vn
viên làm việc cho mình, biết được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phó
công việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh này. Cần cho nhân viên của bạn học
những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và tuyển đúng
nhân viên có thể đảm nhận tốt công việc đó. Cần chọn lựa kỹ càng ng
ười sắp thay thế vị
trí của bạn và lập tức huấn luyện họ.
Cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có một mình.
Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là
chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà quản lý có thể không nhận
được kết quả như mong đợi nhưng cần phả
i chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm
đã xảy ra.

Nhà quản lý lười biếng là gì?
Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đó là trở thành nhà quản lý lười
biếng. Người này luôn đùn đẩy mọi công việc cho nhân viên của mình. Họ có khuynh
hướng đưa cho nhân viên của mình mọi công việc để có thời gian rảnh. Kết quả là các
nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ thường nói với cấp trên rằng: đó chẳng phải là
công việc của họ, nó không có trong bản hợp đồng lao động, trong khi chất lượng công
việc lại rất thấp.
Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những công việc ngoài khả
năng chuyên môn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một khoảng thời gian nào để bồi dưỡng
thêm nghiệp vụ cho nhân viên. Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luôn luôn
lập một bản kế hoạch bao gồm cả những dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian
thực hiện. Bạn cần triển khai những công việc sao cho thật tốt, cố gắng học hỏi những
cách thức quản lý tốt.
Bạn cũng nên lập kế hoạch cho công việc kế tiếp bằng cách làm việc để đạt được
nó. Nên nhớ rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những người khác.
Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà không ít người mắc phải, đó là trở thành một
nhà quản lý quá lạm dụng quyền hành. Thường những người này còn trẻ. Họ ít nhạy bén
trong cách quản lý cũng như thất bại trong việc tìm hiểu môi trường làm việc mới.

Nhà quản lý lạm dụng quyền lực
Nhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít
khi đưa ra lời gi
ải thích. Nhân viên không những cảm thấy bực tức mà họ sẽ còn nghĩ ra
cách để cản trở công việc mà những người này thấy khó lòng có thể đạt hiệu quả 100%.
Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà quản lý lạm dụng quyền lực phân công công việc.
Nên nhớ rằng những ai quá lạm dụng quyền hành của mình đều sớm bị sa thải. Chính họ
cũng thấy bản thân mình không thể
thích nghi với môi trường làm việc hiện tại.
Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong công ty và
thỉnh thoảng là cả các thành viên ngoài công ty cũng không hài lòng. Quyền hành chung
của tập thể sẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ. Chính từ đó họ có thể thu về nhiều
lợi ích cho bản thân mình, chứ không phải cho công ty.
Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu rằng quyền
lực này là áp dụng cho công ty chứ không phải cho riêng cá nhân bạn. Nên có suy nghĩ về
www.quantri.com.vn
người quản lý quá áp dụng quyền lực trước kia của mình vào cảm nhận về người đó như
thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đến việc trao quyền hành cho tất cả các nhân viên chứ không
phải chỉ cho riêng cá nhân mình. Nên nhìn xa trông rộng và cần biết rằng chính mình
đang cần các nhân viên mà mình đã từng tạo ra khoảng cách không thân thiện với họ.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về môi trường đa dạng nơi mà h
ọ đang
làm việc. Quản lý tính đa dạng một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải năng động và
sáng tạo.
Chìa khóa để thành công trong quản lý trước tiên là nhà quản lý cần nhận biết được
những nét khác nhau trong môi trường làm việc và từ đó có cách thức đối xử thích ứng
nhất.
III - Các học thuyết lãnh đạo, quản trị
Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về mộ
t lĩnh vực nào
đó, thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực
tiễn trong mỗi lĩnh vực.
Học thuyết về lãnh đạo, quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về lãnh đạo,
quản trị các hoạt động kinh doanh. Các học thuyết về lãnh đạo, quản trị là cơ sở, là nền
tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống.
Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát triển
mạnh, thực tiễn đã tổng kết và rút ra thành những lý thuyết với nhiều trường phái hay các
nhóm lý thuyết khác nhau.
Có thể chia thành ba nhóm lý thuyết lãnh đạo, quản trị học:

1 - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển
Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quản trị kinh
doanh, dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tởng chủ yếu của họ.

a - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học
Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ
sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình
làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hôi quan sát và thực hành
lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá
nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
-Xây dựng các phơng pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng
công nhân
-Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phơng pháp khoa học để
thực hiện công việc
-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phương pháp
-Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị
Biện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:
www.quantri.com.vn
-Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
-Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để
cải tiến và tối ưu hóa.
-Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo
lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất
nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về
"kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công
nhân đấu tranh chống lại các chính sách về lãnh đạo, quản trị.
Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên cơ sở
các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ
yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các
biện pháp như :
-Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
-Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân
dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc lãnh đạo, quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn. Cũng trên cơ sở này,
các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản lý như phương
pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lới (PERT -
Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được
chú ý hơn nhiều.

Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).
Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các
thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công
nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng
năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự
phát triển của tư tởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân
công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm
quan trọng của việc tuyển chọ
n và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất
lao động. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phơng pháp lãnh đạo, quản trị mang
tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người
vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động.
b - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính
Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên t
ắc lãnh đạo,
quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả với các công
trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:
Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng một tổ
chức tổng thể để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng suất lao động
của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của
nhà lãnh đạo, quả
n trị. Ðể có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đa
www.quantri.com.vn
ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo, quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản
trị:
-Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
-Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
-Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc .

-Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
-Lãnh đạo tập trung
-Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.
-Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
-Lãnh đạo, quản trị thống nhất
-Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức
-Trật tự
-Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
-Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
-Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
-Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức
.
Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học ngời Ðức, tác giả đã phát triển một tổ
chức quan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức
vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền
hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổ chức kinh doanh phải được:
-Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
-Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản trị.
-Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.

Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp
pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:
 Sự sẵn sàng hợp tác.
 Có mục tiêu chung.
 Có s
ự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nhấn
mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không
xuất phát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Ðiều đó chỉ có
được khi với bốn điều kiện như sau:
-Cấ
p dưới hiểu rõ mệnh lệnh
-Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
-Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
www.quantri.com.vn
-Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ
đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong
thực hành lãnh đạo, quản trị: những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các hình thức tổ chức,
quyền lực và sự ủy quy
ền

2 - Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh doanh
Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của
nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do
nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra
rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì
đã bỏ qua yếu tố con người trong quá
trình làm việc.
* Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary Parker Pollet
(1868 1933). Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các
mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:
-Quan hệ giữa công nhân với công nhân
-Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị

Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào
việc giải quyết các mối quan hệ này.
* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho
rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các
yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà có thể đạt hiệu
quả cao trong quá trình làm việc.
Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá
trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu này gọi là
những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng các biện pháp
tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến
như:
-Thayđổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
-Thayđổi về tiền lương.
-Thayđổi thời gian làm việc.

Sự thay đổi này đ
ã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu
vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là
động cơ làm việc của họ.
Abraham Moslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về
nhu cầu của con ngời, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao :
-Nhu cầu thiết yếu
-Nhu cầu an toàn
www.quantri.com.vn
-Nhu cầu được hoà nhập
-Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng
-Nhu cầu tự hoàn thiện

-Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh để
thôi thúc nữa.
-Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị chi phối bởi
nhu cầu
khác cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đ
áp ứng nhu
cầu của con người.
Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh
đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách thức
lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Những giả
thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chi huy
hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợ
i ích vật chất. Vì vậy các nhà lãnh
đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều
quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả
thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y
cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể
đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế
kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho
rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm sóat nhân
viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Trong
trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn
thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong
hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị
hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành
và điều đó chỉ có lợi cho tổ chức.
* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng
và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo,
quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. Nó cũng
giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên
hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.
Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản
trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng
của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị.

3 - Lý thuyết định lượng trong lãnh đạo, quản trị
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu
cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh.
Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập
trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và
đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản

Xem chi tiết: Kĩ năng lãnh đạo và quản trị